6月22日，新疆準噶爾盆地東部吉七井區(qū)機器轟鳴，5口定向井即將完鉆，鉆井隊正在進行搬遷作業(yè)，準備奔赴下一個“戰(zhàn)場”。連續(xù)在井隊吃住20多天的汪新建終于可以喘口氣了。

汪新建原是西部鉆探克拉瑪依鉆井公司企管法規(guī)科員工。4月初，為響應(yīng)公司向前線傾斜政策，他主動申請到一線工程技術(shù)崗工作。當問起這位曾在基層工作18年的老員工為何選擇重操舊業(yè)時，他爽朗地大笑：“還是對一線最有感情，時代不同了，一線的工作也要重新學起。”像汪新建這樣的員工在克拉瑪依鉆井公司不算少數(shù)。幾年來，這個公司結(jié)合實際開展人力資源優(yōu)化工作，20多名員工積極響應(yīng)，紛紛走向一線操作崗，釋放更大能量。

三級單位從20個減至16個，管理崗位從600個壓縮至450個。

采取定崗制，所有管理崗員工都必須通過考試競聘上崗，打通向一線回流的渠道。

一破人力資源糊涂賬：人到底是多了還是少了？

往年春節(jié)后，瑪湖區(qū)塊50598鉆井隊就進入一年中最忙的時節(jié)。但今年由于工程量減少，工期一拖再拖，直到3月才開始上鉆今年的第一口井。油田開井數(shù)驟減的壓力傳導(dǎo)過來，使得鉆井公司工作量迅速減少。這一減，不少員工又要原地待命了。

冗員是很多基層鉆井公司存在的共性問題。擁有60多年發(fā)展歷程的克拉瑪依鉆井公司更是如此。在如今工程量大幅縮減的現(xiàn)實面前，冗員成了迎戰(zhàn)市場嚴冬的沉重負擔。

說人多，克拉瑪依鉆井公司一位管理人員卻并不這么看：“趕上施工高峰期，人員全派上去都不夠。”

人員是多還是少？結(jié)構(gòu)性冗員和季節(jié)性缺員的矛盾該如何破解？克拉瑪依鉆井公司總經(jīng)理王虎對此有著自己的見解：“人力既是包袱又是資源，就看怎么看待和利用好，要將包袱變成資源。”

糊涂賬不能繼續(xù)糊涂。為科學合理地解決人員問題，2015年，克拉瑪依鉆井公司采取定崗制，對所有崗位進行精細盤點，壓縮合并重復(fù)崗位，所有管理人員必須通過筆試、面試和專業(yè)考試才能具備上崗資格，充分體現(xiàn)擇優(yōu)錄取這一原則。今年年初，這個公司更是將現(xiàn)有的三級單位從20個縮減至16個，進一步推動“三控一規(guī)范”工作。

“大洗牌”后，王虎的預(yù)想變成了現(xiàn)實：原先600個后勤崗位壓縮至450個后，不但人手不缺，效率反而大大提升。通過擇優(yōu)上崗，員工意識到自身的問題所在，積極通過培訓(xùn)和自學不斷提升專業(yè)水平，面貌煥然一新。

當然，競爭上崗并不意味著將其他員工上崗之路堵死。如果競爭失敗，公司還提供40個一線操作崗位，員工可以根據(jù)自身情況到前線工作。

實踐證明，員工隊伍中蘊藏著巨大能量，只要政策對路、引導(dǎo)到位，就能克服各種困難，獲得更加豐碩的成果。

一線崗位工資和后勤崗位工資比例系數(shù)調(diào)至1.7比1，引導(dǎo)員工到一線崗位。

工作高峰期采取后勤支援前線工作，500多名后勤員工參與井隊大型施工、跟班作業(yè)，累計出勤1萬余天，有效減輕了鉆井隊勞動強度，緩解了缺員壓力。

二破人員流動僵局：如何建立能進能出、能上能下、能多能少的良性機制？

回憶起2015年剛實行定崗制時的情景，王虎記憶猶新。不少員工為了留在后勤崗位，跑到機關(guān)辦公室哭鬧。因為家庭和身體原因，一些員工要求被照顧。人員僵化在機關(guān)，成了最棘手的問題。

前線人員緊缺，后勤機關(guān)膨脹，打通脈絡(luò)、相互流通，不失為最好的選擇。引導(dǎo)后勤機關(guān)人員到一線去，既能鼓勵員工積極創(chuàng)效，又可以解決季節(jié)性缺員問題，節(jié)約人工成本。可是用行政命令強迫和讓員工自愿前往一線，手段不同，結(jié)果也不同。如何真正調(diào)動員工前往一線的積極性，主動在前線創(chuàng)效，成為克拉瑪依鉆井公司要面對的必答題。

為鼓勵員工向一線傾斜，克拉瑪依鉆井公司將一線崗位工資和后勤崗位工資比例系數(shù)調(diào)至1.7比1，保證一線工資不降；在一線員工中設(shè)置較大獎金系數(shù)差距；鉆井數(shù)和工期掛鉤，打井越快、成本節(jié)約越多，獎金越高。

原來在黨政辦公室的員工趙立寧，聽到公司鼓勵前往一線的政策后坐不住了，主動提出申請去技術(shù)崗。一段時間后他發(fā)現(xiàn)，不但專業(yè)技能有所提升，獎金和收入也是后勤崗位的2倍至3倍。

實際上，在引導(dǎo)員工奔赴一線的同時，后勤崗位并不輕松。在滿負荷運轉(zhuǎn)的壓力下，有的崗位還需要身兼數(shù)職。幾年來，通過自然減員、競爭上崗和政策引導(dǎo)，一線和后勤員工比例由1比1.07下降至1比0.68，前后方流通渠道被打通了。

克拉瑪依鉆井公司還對家庭困難的員工給予照顧。這樣一來，大家心服口服。在政策支持下，崗位減少了，效率卻提升了。從剛開始的不適應(yīng)到現(xiàn)在搶著去一線，員工觀念發(fā)生了根本變化，但改革并未停止，改變?nèi)栽诶^續(xù)。

如何解決工作量大時的季節(jié)性缺員問題？低油價的非常時期，擴充人員、雇用外協(xié)單位勞動力已成為過去時。自2014年6月底開始，克拉瑪依鉆井公司開展機關(guān)后勤支援一線活動，全年500多名后勤員工參與井隊大型施工、跟班作業(yè)，累計出勤1萬余天，有效減輕了鉆井隊勞動強度，緩解了缺員壓力。這一幫，幫出了上下一心，幫出了一盤棋思想，更幫出了鉆井隊打好井、打快井的決心。現(xiàn)在，后勤支援一線工作已經(jīng)趨于常態(tài)化。克拉瑪依鉆井公司成立了4支前線服務(wù)隊和13個泥漿現(xiàn)場服務(wù)組，人力資源管理更加規(guī)范。

在開展機關(guān)后勤支援一線活動的這一年中，各鉆井隊開足馬力，你追我趕，生產(chǎn)勢頭強勁，在吉七、石204等主力戰(zhàn)區(qū)領(lǐng)跑，鉆機月速同比提高23.98%。

內(nèi)勤機構(gòu)、工程“走出去”，主動開拓外部市場，2015年向西部鉆探和南疆地區(qū)對外服務(wù)輸出約180人。

三破企業(yè)門檻：“走出去”創(chuàng)造更大價值

克拉瑪依鉆井公司內(nèi)部改革正疾風驟雨地展開，跨域的變化在市場作用下悄然發(fā)生。

2015年9月，克拉瑪依鉆井公司信息服務(wù)中心的5人小組在內(nèi)蒙古蘇里格氣田奮戰(zhàn)120多天，完成77-3集氣站站控系統(tǒng)建設(shè)和部分井場數(shù)據(jù)通信設(shè)施安裝工作。他們憑借嚴謹?shù)膽B(tài)度、過硬的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，成功叩開蘇里格市場大門，創(chuàng)收200余萬元，創(chuàng)造克拉瑪依鉆井公司信息服務(wù)單筆進賬最大金額。

低油價步步緊逼，工作量持續(xù)減少，人力資源“走出去”成為克拉瑪依鉆井公司的創(chuàng)效新路。“一線人員缺乏，二、三線人員相對富余。公司要想方設(shè)法從內(nèi)部挖潛，盤活二線人員，利用長期積累的技術(shù)和服務(wù)優(yōu)勢，推動內(nèi)部勞務(wù)輸出和余缺調(diào)劑。”公司人事組織科副科長張雄說。

克拉瑪依鉆井公司員工平均年齡40歲至50歲，工作經(jīng)驗豐富，專業(yè)化程度高，需要施展才華的平臺。拓展外部市場、實現(xiàn)共贏不失為最好的選擇。“人力資源的深度合作，不僅是鉆井，還有安全管理、經(jīng)營管理、財務(wù)管理等。”王虎說。這位有8年海外工作經(jīng)驗的經(jīng)理，對于“走出去”有著深刻的理解。

思想觀念的突破，讓“傳統(tǒng)禁區(qū)”越來越小。克拉瑪依鉆井公司積極與兄弟單位、政府部門對接協(xié)調(diào)，聯(lián)系人員外輸工作，2015年向西部鉆探和南疆地區(qū)對外服務(wù)輸出約180人。

將冗員變成資源，最終形成管理型團隊，是克拉瑪依鉆井公司的最終目標。“企業(yè)能走多遠，在于視野有多遠。”西部鉆探副總經(jīng)理張忠志認為。

2015年，克拉瑪依鉆井公司在盤活資產(chǎn)、人力、技術(shù)和服務(wù)資源上加大力度，不斷擴大創(chuàng)效空間，將劣勢變?yōu)閮?yōu)勢。經(jīng)過改革，公司員工從6800人減少到5600人；全員勞動生產(chǎn)率由每人21萬元增加到43萬元，人力資源狀況得到明顯改善。